UXR 4 - Brugerforskning er en holdsport

I artikelserien om brugerforskning har jeg tidligere gennemgået tre måder, en brugerforsker tænker på.

I del 1 skrev jeg om, at man er nødt til at slippe sine egne forståelser og sætte sig i brugerens sted (empati). I del 2 skrev jeg om, at man er nødt til at tænke brugerens behov ind i produktudviklingen (brugerfokuseret design). Og i del 3 argumenterede jeg for, at man bør fokusere på brugernes adfærd frem for, hvad de siger (adfærdsbaseret data).

Ved at implementere empatisk brugerforståelse, adfærdsbaseret data og brugerfokuseret design i din organisations udviklingsprocesser sikrer du dig ikke bare større brugervenlighed men også innovative løsninger, der samtidig sparer ressourcer, som ellers ville blive brugt, når man senere opdager, at de implementerede løsninger ikke møder brugernes reelle behov.

Den sidste brik i puslespillet handler om hvordan den viden gøres langtidsholdbar og implementerbar på tværs af organisationen. Det kræver at man efter man slipper tanken om “brugereksperten” og i stedet vender blikket mod det hold der skal transformere indsigter til innovative løsninger.

Det handler derfor i høj grad om en organisatorisk kulturændring, der muliggør, at man flere steder i organisationen har de brugerfokuserede briller på og løbende tapper ind i den enorme ressource, som brugerne er.

Indsamling af brugerindsigter er kun det halve arbejde

Artiklen De fem dysfunktioner i et en-mands UXR-team - og hvordan man kan overvinde dem er baseret på et oplæg af samme navn af Roy Opata Olende, Sr. Research Operations Program Manager hos Zapier.

I oplægget beskriver Olende udfordringerne ved at være ene brugerforsker, og dermed i realiteten en én-persons brugerforskningsafdeling, i en virksomhed.

Udfordringerne er dog ikke kun gældende for brugerforskere men kan observeres hos de fleste fagprofessionelle i én-personsafdelinger dvs. hos alt fra bagere til kommunikationsmedarbejdere. Er du virksomhedens eneste kommunikationsmedarbejder, er du sandsynligvis en én-persons kommunikationsafdeling med lignende udfordringer som beskrevet i artiklen, hvor du fx både har kommunikationsopgaver, såvel som kommunikationsafdelingsopgaver.

På samme måde kræver brugerforskning at jeg, udover de konkrete brugerforskningsopgaver, fokuserer lige så meget på arbejdet rundt om disse opgaver: Intern forståelse af formålet med mine undersøgelser og sikring af langtidsholdbarheden af mine indsigter. Hvad der er særligt ved brugerforskning er, at selvom mine arbejdsopgaver består af indsamling og analysering af brugerdata, så er dette kun starten på mit arbejde. Mit arbejde handler i bund og grund ikke så meget om at have styr på brugernes behov og præferencer.

Det handler i højere grad om at bygge en brugerfokuseret infrastruktur op, så den viden, der produceres, ikke bare forsvinder/gemmes ét sted eller hos én person. Jeg har fejlet, hvis jeg ved afslutning af en dataindsamlingsopgave sidder som “brugereksperten”, der overleverer en præsentation og en rapport. For når jeg rejser videre til en ny opgave, rejser en masse viden med mig. Og mine ellers udmærkede indsigter risikerer at ende på et datadrev eller i en skuffe et sted i organisationen, og er herfra svære at få implementeret. Risikoen er derfor, at den indsamlede viden ender med at have en kort livscyklus med en korttidseffekt.

Brugerforsker David Travis, der er medforfatter til bogen “Think like a User Researcher”, som denne føljeton er inspireret af, beskriver brugerforskeren som motoren, der driver den iterative designproces i virksomheden, frem for kun at være dataindsamler. Jeg vil derimod holde mig til sportsterminologien og beskrive brugerforskeren som sportstræneren på sidelinjen.

Træneren på holdet

Som brugerforsker er det ikke mig, der i det daglige træffer designbeslutninger. Det er med andre ord ikke mig, der kan vinde kampen på banen. Min opgave er i stedet at sørge for, at mine medspillere, i form af beslutningstagere, designere, programmører og andre der til dagligt tager designbeslutninger, er klædt på til at vinde kampen. Her spiller mine brugerindsigter naturligvis en rolle.

Jeg har scoutet modstanderholdet, undersøgt vejrforhold, sikret at mine spillere er skadesfri, og at moralen er høj, samt igangsat øvelser i diverse opstillinger hele ugen. Men hvis jeg blot afholdte et taktikmøde og præsenterede al min data, og så ellers ønskede holdet held og lykke, så ville jeg ikke være en særlig god træner.

Der er en grund til, at god brugerforskning tager tid. Ikke mindst fordi det i høj grad også handler om at sikre, at holdet forstår den data, der præsenteres; at de er modtagelige overfor de forandringer, som jeg forsøger at implementere; at de kan se fordelen af det brugerfokuserede mindset (taktikken); og at der er mulighed for at justere i taktikken på baggrund af holdets bekymringer og udfordringer.

I David Travis’ motor-analogi ses brugerforskeren som motoren i midten, der holder organisationens beslutningstagere ved ilden, og sørger for, at de konstant tænker iterativt på og brugerens behov først. Det kræver dog samtidig en vis portion autoritet, som du som brugerforsker ikke nødvendigvis har spandevis af. I stedet har du som sportstræneren ansvaret for alt forarbejdet - dataindsamlingen, formidlingen, holdmoralen og måske endda holdsammensætningen - men i sidste ende skal du være forberedt på at stå på sidelinjen på kampdagen, mens holdet skal præstere på baggrund af dit arbejde. Og så vil jeg sparke sportsterminologien til hjørne for denne gang.

Jeg er ansvarlig for, at den viden, som jeg har indsamlet, bliver implementeret på tværs af organisationen, og kan forstås og implementeres af beslutningstagerne. Jeg er rigtig nok ekspert, men det er misforstået at tro, at mit ekspertområde er brugerne. I stedet er mit ekspertområde organisationens designkultur, og mit mål er at gøre beslutningstagere og designere til organisationens reelle brugereksperter ved at få dem til at tænke brugerbehov ind i alle deres beslutninger.

God brugerforskning handler mindre om brugerne nu og mere om, hvordan man medtænker brugerne løbende.

Jeg kan hente nok så mange indsigter fra brugere. Men hele pointen med empatisk brugerforståelse er jo netop, at “brugerne” ikke er en konstant størrelse. Selv inden for de samme brugersegmenter kan de være ekstremt forskellige med forskellige udfordringer og behov.

Det er derfor vigtigere, at jeg gør mine indsigter langtidsholdbare - og det gøres bedst ved at tilskynde en kultur, hvor brugerindsigter anerkendes, påskønnes, og implementeres af alle - både hos designere og i direktionen.

Når brugerforskeren har færdiggjort en opgave, handler det altså ikke kun om de indsamlede indsigter men derimod om, hvordan denne viden synliggøres og implementeres på tværs af organisationen, og dermed socialiseres og gøres langtidsholdbar, for på den måde at samle hele organisationen som et hold bag udviklingen, der er drevet af empatisk brugerfokuserede indsigter.

Læs mere: Se vores tema om brugervenligt design