De fem dysfunktioner i et en-mands UXR-team - og hvordan man kan overvinde dem

Af Medstifter & Brugerforsker Niels Pambi, Pambi Seeberg Consult

Brugerforskning kan være en ensom affære. Det er ikke ualmindeligt, selv i virksomheder der har et dedikeret UX team, at der kun er én brugerforsker ansat.

Oplevelsen af at være sådan et én-persons-brugerforskningshold italesætter Roy Opata Olende, Sr. Research Operations Program Manager hos Zapier i sin talk The Five Dysfunctions of a UXR Team of One (and How to Overcome Them), fra UXRConf 2020.

I sin talk beskriver Roy Opata Olende fem problematikker, og italesætter, hvordan han har har overkommet disse i løbet af sin karriere.

Jeg vil i denne artikel gennemgå problematikkerne samt deres løsninger - ikke kun fordi det er min oplevelse, at brugerforskningen i danske virksomheder i høj grad drives af én-persons-hold, men også fordi problematikkerne sandsynligvis resonerer hos andre fagpersoner, der også kan opleve deres rolle som værende et én-persons-hold.

De fem problematikker er:
1. Du har en rolle - men er samtidig en afdeling
2. Dine arbejdsopgaver er svære at se
3. Dit arbejde har en kort livscyklus
4. Det er ensomt
5. Tid er din værste fjende

Du har en rolle - men er samtidig en afdeling

Det er altid problematisk, når man har flere hatte på. Som et én-persons-brugerforskningshold kan du ikke bare nøjes med at være brugerforsker.

Roy Opata Olende beskriver det som en gråzone, hvor man som andre afdelingsledere er med til at drive forretningen med ny viden, og har en vis indflydelse, men samtidig har man ingen autoritet. Det kan gøre det svært at vokse og udvikle sig, da du ikke bare kan fokusere på din oprindelige rolle, men også skal fokusere på den interne politiske rolle og forsøge at sætte sit én-persons arbejde i en bredere kontekst, som kan benyttes og skabe værdi for hele organisationen.

Løsningen her er at tage rollen som afdelingsleder på sig og derfor afsætte mindst én hel dag om ugen til at tænke definere og undersøge - ikke med fokus på dine vante opgaver men i stedet med fokus på konteksten, som dine opgaver, og den viden du producerer, skal foregå i.

Du bør derfor løbende overveje følgende:
Hvilke problemer/bump på vejen kan der være for dit arbejde? Hvordan socialiserer du din viden i organisationen? Hvilke nøglepersoner i organisationen skal forstå dit arbejde, og derfor løbende opdateres?

Roy Opata Olende sammenligner brugerforskerens rolle med en bager, der ansættes i en virksomhed som den eneste bager. Bageren skal naturligvis bage. Men til forskel fra en bagerafdeling med en leder og flere bagere medfølger der som ene-ansat bager en masse usynligt arbejde og viden om, hvad der skal bestilles, hvordan regnskabet skal føres, hvad der skal bages og en masse andre “skjulte” opgaver og viden, som jeg sikkert ikke engang har overvejet.

Dette usynlige “afdelings-arbejde” er nødvendigt for at kunne fungere effektiv og bidrage til sin virksomhed. Det er derfor dit ansvar som én-persons-team at afsætte tid af til ikke kun at løse dine sædvanlige opgaver, men også til at driftsikre dit arbejde og sætte det i en kontekst, der er på linje med virksomhedens mål.

Dine arbejdsopgaver er svære at se

Den anden problematik ved at være en én-persons-afdeling kalder Roy Opata Olende i sin talk for: Empathy is fuzzy. Brugerforskeren benytter sig i høj grad af empati, når der skal indhentes brugerindsigter. Problemet med empati er dog, at det kan være et utydeligt parameter, der ikke umiddelbart kan kvantificeres.

Men jeg har omdøbt denne problematik for at sætte hans erfaring i en lidt større kontekst.

For hovedpointen her er, at det du laver ikke nødvendigvis “ses”. Jeg var kort inde på det usynlige arbejde i forrige afsnit, men problematik nr. 2 omhandler mere det forhold, at dine ledere ikke nødvendigvis er særlig fokuserede på dit arbejde, men i stedet i langt højere grad fokuserer på at skabe værdi på virksomhedens bundlinje. Det betyder eksempelvis, at brugerforskerens fokus på at hente dybe empatiske indsigter ikke nødvendigvis stemmer overens med virksomhedens lederes umiddelbare behov.

Det er derfor dit ansvar at sætte dig ind i virksomheden og undersøge dens nøgletal og tilpasse dit arbejde således, at det imødekommer og løser virksomhedens/ledernes problematikker, som kun dit arbejde kan løse.

Dette skal naturligvis gøres på en måde, som lederne forstår og sætter pris på. Brugerforskeren kan eksempelvis indhente brugerdata, der kan give indsigt i månedlige tilbagevendende indtægter eller Customer Churn. Ved at tilpasse dine arbejdsopgaver, så de understøtter virksomhedens sprog eller målsætninger, undgår du forvirring om, hvad din én-mands hær bidrager med.

Dit arbejde har en kort livscyklus

Det helt store problem for en brugerforsker er, at arbejdet har en kort levetid. Ikke nødvendigvis kun fordi dine indsigter bliver forældet men også fordi, det ofte kan være svært at sikre, at de nyfundne indsigter rent faktisk bliver en del af virksomhedens løsninger og forståelser.

Selv med banebrydende indsigter, kan det være en kunst at få konverteret denne viden til løsninger, hvorfor arbejdet i stedet ryger i en skuffe eller datafil for ikke at blive åbnet igen. Dette er ikke blot et enormt spild af ressourcer, men kan også påvirke ens egen selvtillid og tro på egne evner. Hvis du producerer viden i din virksomhed, er det vigtigt at forstå, at denne viden ikke blot skal præsenteres - den skal også forstås og benyttes - begge dele er dit ansvar.

Løsningen er at starte med at prioritere en fælles forståelse af dit arbejde. Det gælder både en forståelse for dit usynlige arbejde såvel som en forståelse for, hvordan opgaver, der ikke bidrager til bundlinjen på kort sigt, stadigvæk har en langsigtet positiv effekt. Du kan eksempelvis benytte Roadmaps til at visualisere dit arbejde i form af tidligere, nuværende og fremtidige opgaver - og deres formål i henhold til virksomhedens behov.

Du skal socialisere dit arbejde på samme måde, som en marketingsmedarbejder tiltrækker nye kunder: Det er ikke nok med én god præsentation eller rapport - du er nødt til at sikre dig, at din data resonerer med dit publikum.

Det er ensomt

“I used to think the worst thing in life was to end up all alone. It’s not. The worst thing in life is ending up with people who make you feel all alone.” Sådan siger Robin Williams karakter “Lance” i 2009 filmen “World’s Greatest Dad”.

Citatet fra filmen beskriver den følelse, som Ray Opata Olende havde tidligere i sin karriere, da han gik fra en ansættelse i et brugerforskningshold til en ny ansættelse i på et én-persons-hold. Der skulle gå 3 år, før han igen deltog i en jam-session med ligesindede. 3 år hvor han ikke havde kollegaer, der kunne forstå hans udfordringer.

Han begyndte at stille sig selv spørgsmål såsom: Er jeg værdifuld her? Laver jeg fejl uden at vide det? Er jeg den eneste, der kerer om kunderne? Stagnerer min karriere fordi, jeg er på denne øde ø uden en leder til at guide mig? I det hele taget begyndte han at føle sig isoleret og misforstået.

Løsningen blev at skabe venskaber med brugerforskere uden for arbejdspladsen. Han opsøgte “online communities” og netværk for ligesindede, og fik på den måde mulighed for at dele faglige udfordringer med mennesker, der rent faktisk forstod konteksten. Det var samtidig en mulighed for at vokse og dele erfaringer, som kunne kunne implementeres direkte i Roy Opata Olendes arbejdsliv.

Tid er din værste fjende

Den sidste af de 5 dysfunktioner handler om tid. Mange mennesker har tendens til, især tidligt i deres karriere eller ansættelse, at tage så mange opgaver på sig som muligt for at vise deres værd. Men dette kan hurtigt blive problematisk, når man som én-persons-hold får flere opgaver, uden samtidig at få flere timer i døgnet til at løse dem i. I de fleste tilfælde kan den problematik føre til et manglende fokus på alle opgaverne.

Forfatter og forretningskonsulent Jim Collins har skrevet “Hvis du har mere end tre prioriteter, har du ingen prioriteter”. At være god brugerforsker, eller medarbejder generelt, kræver, at du aktivt kan prioritere de mest kritiske opgaver. Det betyder også, at du bør være tydelig omkring de af dine opgaver, der har højest indvirkning på/betydning for virksomheden.

Så hvad er løsningen? At være bedre til at takke nej til opgaver. Det betyder dog ikke, at du ikke kan tage opgaver på dig. Det betyder i stedet, at du skal være god til at fokusere på de opgaver, som har topprioritet for virksomheden. Og hvis nye opgaver ikke kan udføres i forbindelse med disse, så skal du kunne takke nej. Er det en opgave fra din leder, så tag en snak om, hvordan du skal prioritere de opgaver, som du har nu, og hvordan den nye opgave skal prioriteres i forhold til disse.

Dette er naturligvis svært - især som ny på en arbejdsplads, men alternativet, hvor du i stedet takker ja til alt, har langt større konsekvenser for både dig og virksomheden. Ved hjælp af en stram prioritering fra starten af sikrer du dig at have tid til at løse dine opgaver godt og grundigt.

Opsummering

At være et én-persons-hold er for brugerforskeren i sagens natur problematisk. Helt konkret fører det til fem problematikker, der dog kan overkommes, hvis man;
1. tager rollen som afdelingsleder på sig;
2. sætter sig ind i virksomhedens mål, og tilpasser sit arbejde hertil;
3. forlænger ens arbejdes livscyklus;
4. skaber netværk og venskaber med ligesindede uden for arbejdspladsen;
5. lærer at prioritere sin opgaver og takke nej til ekstra arbejde.

Ved at følge disse råd er problemerne langt fra løst - men de vil gøre dig så effektiv, at dit arbejde og dets værdi bliver anerkendt. Og hvem ved - måske bliver dit arbejde så anerkendt og uundværligt, at dit én-persons-hold udvides til et to-persons hold.